Wyszukiwanie

wyszukiwanie zaawansowane >

Artykuły Artykuły

Kto ma przeprowadzić zmiany?

04.07.2011
Kto ma przeprowadzić zmiany?

Co pewien czas firmy wymagają bardziej lub mniej głębokiej restrukturyzacji. Jest ona potrzebna jak przeoranie pola przed siewem, bez niej firma staje się jałowa i obumiera. Zmiana jest naturalnym i nieodłącznym elementem naszych czasów, kto się jej nie poddaje stopniowo zamiera i przestaje istnieć. Postawiony przed faktem dokonania istotnych zmian, zarząd, musi podjąć wiele nietypowych często niepopularnych działań. W pierwszej kolejności powinien wytypować z grona pracowników kilku liderów zmian. Osoby te powinny być otwarte na zmiany i gotowe na nowe wyzwania. Niestety przeprowadzenie restrukturyzacji wyłącznie w oparciu o własnych pracowników jest ryzykowne.

Często spotykamy się z dylematem: Kto właściwie powinien przeprowadzić restrukturyzację?

Odpowiedź jest oczywista, restrukturyzację powinien przeprowadzić lider firmy, dyrektor zarządzający. Niezwykle trudno jest przeprowadzić istotne zmiany będąc długoletnim pracownikiem, zwłaszcza gdy ma się w firmie przyjaciół, ugruntowaną pozycję i nadzieję na przyszły awans. Stabilność stanowiska i związane z nią związki nieformalne, sojusze i rozejmy, własne uprzedzenia, skutecznie utrudniają owocne dokonywanie zmian. Wieloletni pracownicy zawsze będą mieli uwagi i wątpliwości, zwłaszcza gdy decyzje zapadną ponad ich głowami. Wątpliwości są cechą charakteryzującą jednostki myślące, nie należy więc ich piętnować. Rolą wyodrębnionych z grona pracowników liderów zmian nie jest prowadzenie restrukturyzacji, lecz jej wspomaganie zwłaszcza w zakresie koordynacji działań i komunikacji z resztą pracowników.

Na czele restrukturyzacji ma stanąć dyrektor zarządzający, to oczywiste, ale czy możliwe?

W tym przypadku nie ma reguł, najczęściej zarząd przeprowadza niewielkie próbne działanie restrukturyzacyjne, które grzęźnie z powodu jakiegoś wąskiego gardła lub niemocy decyzyjnej. Dalszą restrukturyzację odkłada się wtedy na inny, bliżej nieokreślony czas lub w najlepszym wypadku prowadzi się ją bardzo ostrożnie i powoli. Jednak w przypadku dużej determinacji i woli kontynuowania reform zapada decyzja o zatrudnieniu zewnętrznego eksperta w roli dyrektora. Rozwiązanie to wydaje się słuszne; typowe zarządy zazwyczaj najlepiej sprawdzają się w roli administratorów. Proces restrukturyzacji można porównać bardziej do remontu lub nawet rozbiórki. W procesie dokonywania zmian rolą zarządu jest silne wsparcie. Zarząd powinien uznać proces restrukturyzacji za priorytetowy, co za tym idzie musi kontrolować kierunki zmian i stale je wspomagać. Wydaje się oczywiste, że osoba zewnętrzna, której zadaniem będzie przeprowadzenie restrukturyzacji musi posiadać w tej materii dużą praktykę. Na rynku pracy można spotkać osoby wyspecjalizowane w tego rodzaju operacjach, jedną z cech charakterystycznych takich osób są częste zmiany pracy na kluczowych stanowiskach oraz rozległa wiedza z różnych branż. Niestety ludzie z tej kategorii mają skłonności do budowania wokół siebie legendy sukcesu.

Człowiekowi niedoświadczonemu bardzo trudno odróżnić prawdziwe dokonania od wymyślonych sukcesów i osiągnięć. Dlatego rekrutacja powinna zostać przeprowadzona przez doświadczoną firmę rekrutacyjną lub konsultingową.

Za powołaniem zewnętrznego eksperta do roli dyrektora, który ma przeprowadzić restrukturyzację przemawia kilka argumentów:

Po pierwsze: osoba taka ma otwarty umysł i świeże spojrzenie na proces restrukturyzacji. Znajomość wielu branż i praktyka w prowadzeniu zmian jest alternatywą dla wyspecjalizowanych i tym samym nieco zasklepionych umysłów wieloletnich pracowników.
Po drugie: ze względu na swoją specjalizację w restrukturyzacji osoba taka koncentruje się na celu przy niewielkim udziale zachowań samozachowawczych. Człowiek ten, w przeciwieństwie do wieloletnich pracowników, potrafi sobie wyobrazić co będzie robił potem, jeżeli zostanie zmuszony do odejścia z firmy.

Przeprowadzanie reformy jest procesem trudnym i niejednokrotnie niosącym w sobie spory ładunek negatywnych emocji. Trudno powiedzieć, jak osoba taka będzie postrzegana i oceniana przez pracowników firmy. Zwykle ze swej natury restrukturyzator po zakończeniu reformy zaczyna rozglądać się za nowym wyzwaniem. Oznacza to, że zarząd firmy nie jest zmuszony do poszukiwania dla tej osoby nowego miejsca pracy w swojej organizacji. Okresowość pracy wspomnianego specjalisty jest to kolejny argument za zatrudnieniem zewnętrznego eksperta ds. restrukturyzacji.

Istnieje również kilka powodów, dla których zatrudnienie zewnętrznego restrukturyzatora wiąże się z pewnym ryzykiem. Po pierwsze istnieje możliwość zatrudnienia niewłaściwej osoby, co wiąże się z kosztami i utratą tak cennego w restrukturyzacji czasu. W procesie rekrutacyjnym bardzo trudno zweryfikować kwalifikacje eksperta. Różnego rodzaju testy i zadania specjalistyczne stawiane przed kandydatami zazwyczaj przynoszą odwrotny skutek, odpadają ci, którzy posiadają zbyt rozległą wiedzę, aby znać na pamięć wszystkie odpowiedzi w teście. Z kolei testy psychologiczne odzwierciedlają raczej naturę człowieka w normalnych warunkach, nie zaś w konfliktowych sytuacjach, jakie stale towarzyszą restrukturyzacji. Wydaje się, że dobrą metodą oceny pracownika są referencje i rekomendacje. Ta droga również może okazać się ślepym zaułkiem, ponieważ bardzo często dyrektorzy i prezesi przypisują sobie udaną restrukturyzację, niechętnie dzieląc się sukcesem z byłym pracownikiem. Z drugiej strony badający referencje może trafić na osobę, która ucierpiała w procesie restrukturyzacji lub osobę, która z zawiści przekaże nieprawdziwy obraz eksperta. Rekrutacja takiej osoby jest procesem trudnym, każda firma jest inna, każda sytuacja wymaga innych cech charakteru i innych kwalifikacji. Najczęściej nawet sam restrukturyzator nie jest w stanie ocenić, czy jest odpowiednim kandydatem.

Kolejnym niekorzystnym argumentem na rzecz zatrudnienia eksperta ds. restrukturyzacji jest zdolność samej organizacji do zmian. Osoba, która zatrudniona będzie okresowo i przeprowadzi trudne przemiany, po pewnym czasie odchodzi z firmy. Jeżeli firma nie wykształci w sobie nowej kultury organizacyjnej i  zdolności samodzielnego prowadzenia zmian, wyniki restrukturyzacji mogą okazać się nietrwałe. Poprawione i na nowo zdefiniowane procesy operacyjne znowu zaczną żyć swoim życiem, wskaźniki przestaną być kontrolowane lub ich wartości progowe zostaną zmienione do poziomu wygodnego dla kontrolowanych. Z tego właśnie względu restrukturyzacja powinna być związana również z kreowaniem nowego systemu wartości w firmie. Bardzo efektywne w utrwalaniu zmian i samodoskonaleniu podmiotów jest stosowanie doktryn zarządzania jakością, takich jak: Six Sigma, TQM, Kazein lub BSC. W trakcie restrukturyzacji wszyscy pracownicy firmy przy jednoznacznym, silnym poparciu zarządu powinni poznawać i kształcić w sobie nowe podejście do efektywności i doskonalenia procesów. Restrukturyzacja nie polega tylko na regulowaniu wewnętrznych procesów, eliminowaniu zbędnych obszarów działalności i optymalizacji kosztów. Udana restrukturyzacja to przede wszystkim przebudowa świadomości pracowników i wykształcenie w organizacji mechanizmów autoregulacji oraz ciągłego samodoskonalenia w drodze do doskonałości.

Wojciech Moszczyński
Trener, ekspert w dziedzinie finansów i systemów zarządzania jakością.

Źródło: http://dyrektor.nf.pl/Artykul/9726/Kto-ma-przeprowadzic-zmiany/przebudowa-firmy-zarzadzanie-przez-KPI-zarzadzanie-zmiana-restrukturyzacje/

Ocena:
Ocena: 0/6
Dolacz do nas

Mój panel

Dodaj nowy moduł
Treco | logo

Zaloguj się lub zarejestruj

Masz już konto? Zaloguj się do portalu za pomocą formularza.
Jesteś nowym użytkownikiem? Zarejestruj się w jednym prostym kroku.

Innowacyjna gospodarka

Dotacje na innowacje - Inwestujemy w Waszą Przyszłość.

Projekt współfinansowany z funduszy Unii Europejskiej
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1:
Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej

realizacja: Netizens Peppermint